Fiecare companie are muzica ei proprie

Cum știm că avem well-being în companie, în lipsa indicatorilor conștientizați, cu sprijinul unui consultant?

Chiar şi în lipsa unor măsurători, starea dintr-o organizaţie este perceptibilă, atât vizual, kinestezic, cât şi auditiv. Din ipostaza de client sau consultant, atunci când intri pentru prima oară într-o organizaţie, starea pe care o simţi este, de fapt, generată de muzica proprie, unică fiecărei companii, fiecărui departament. Acolo unde vezi şi auzi râsete, începi să te simţi şi tu degajat. Starea de bine începe de la primele ore ale dimineţii, continuă în cursul zilei şi este luată şi menţinută, apoi, acasă. Este un stil de viaţă pe care îl adoptă cât mai mulţi dintre angajaţi.

Ce este well-being-ul organizaţional, prin definiţie, şi cum se poate măsura? 

Sunt multe definiţii ale well-being-ului care pot fi găsite, majoritatea fiind corelate cu sănătatea şi securitatea organizaţională, ceea ce este legitim, pentru că aşa a început totul legat de starea de bine a angajatului.

Personal, sunt de părere că well-being-ul ar trebui privit holistic, nu doar să ne uităm la angajat ca la o unealtă de producţie, care este evaluată anual sau bianual, în cadrul managementului performanţei, de la care aşteptăm periodic câteva bife în chestionarul de satisfacţie. Suntem în etapa în care ne interesează, în mod real, creşterea omului, sănătatea lui fizică, psihică şi implicarea în acţiuni cu sens.

Ca atare, well-being-ul organizaţional reprezintă acel cadru pe care îl creează, în mod strategic, astfel încât, să obţină o stare de satisfacţie a angajatului, care să genereze rezultate atât personale, dar şi pentru companie.

Well-being-ul îl văd ca fiind compus din diferite aspecte ale vieţii unei organizaţii, care măsurate, dau acel confort de care au nevoie atât clienţii, acţionarii, cât şi angajaţii, astfel încât, fiecare să atingă performanţa dorită: aspectul financiar, starea fizică şi psihică a angajaţilor, impactul în comunitate.

Din experienţa dvs., în ce masură există deschidere la nivel managerial în România, pentru o diagnoză, în acest sens?

Acum şase ani, când am demarat primul proiect de well-being numit ‘’Săptămâna angajatului’’, companiile erau reticente în a analiza modul în care angajaţii reuşesc să păstreze o viaţă echilibrată. Acum, managerii sunt deschişi să li se pună întrebări angajaţilor pentru a descoperi dacă reuşesc să se deconecteze de problemele de la serviciu când sunt acasă.

Asta nu înseamnă că sunt 100% pregătite, să se dezbrace cu totul şi să examineze situaţia, aşa cum este. De exemplu, atunci când aplicăm în organizaţii instrumentul WLB audit, care măsoară mai multe aspecte ale stării de bine a angajatului, din ultima lună (starea fizică, starea psihică, în special, nivelul de stres, relaţiile de muncă, echilibrul vieţii profesionale, sociale, de familie), sunt situaţii în care managementul nu este de acord cu anumite întrebări. Există temeri fie să nu se intre prea mult în intimitatea angajatului sau să fie decoperite situaţii, pe care organizaţia să nu le poată adresa.

Ce obiective specifice urmăreşte, de regulă HR-ul, şi boardul, în general, acolo unde sunt implementate astfel de programe?

Cele mai frecvente obiective specifice sunt: rata de retenţie, absentesimul pe motiv de boală, numărul accidentelor de muncă, gradul de satisfacţie al angajatului de a lucra în companie, influenţarea anumitor indicatori, din cadrul survey-ului intern anual.

În companiile în care am lucrat pentru departamente de vânzări, am putut valida că, în zilele în care am derulat programe de well-being, rata vânzării a crescut comparativ cu alte zile. Deci, practic, creşterea cifrei de afaceri poate fi un obiectiv specific al acestor programe de well-being.

Din perspectiva angajaţilor de data aceasta, care sunt beneficiile percepute? Sunt acestea evidente? Sunt şi durabile?

Feedback-ul pe care îl aud cel mai des de la oamenii care sunt implicaţi în activităţi de well-being este: compania a început să aibă grijă de mine, ceea ce este un semnal pozitiv.

În urma workshop-urilor canalizate pe a schimba stilul de viaţă, de la nutriţie, fitness până la cel de cum să îţi menţii o viaţă echilibrată sau de managementul stresului, unii oameni reuşesc să vadă beneficiile, încep să scape de kilogramele în plus, să aibă mai multă energie, să înveţe să se relaxeze. Simt nevoia unei precizări, că aceste beneficii se văd doar în contextul în care oamenii, după astfel de workshop-uri, îşi activează propria voinţă şi îşi schimbă stilul de viaţă.

Ce exemple de notorietate puteţi oferi în materie de WB organizaţional (din România şi internaţional)?

Majoritatea proiectelor de notorietate de la noi din ţară pot fi regăsite anual la Gala Work-Life Balance: gala companiilor implicate în viaţa echilibrată a angajaţilor, pe care o organizăm în luna februarie.

Ceea ce ne interesează, în general, să vedem la un proiect de well-being organizaţional este că a fost conceput, în mod strategic, în care oamenii aleg să fie prezenţi, în care workshop-urile sunt adaptate nevoilor şi sunt foarte bine conduse de traineri. Urmărim ca organizaţiile să ţină cont de sănătatea fizică, confortul financiar , dezvoltarea în carieră, social-relaţionarea, implicarea în comunitatea în care trăiesc angajaţii.

Aici, voi da câteva idei implementate, care mi s-au părut interesante pentru a dezvolta starea de bine a angajatului:

• O dată la două săptămâni, vinerea, angajaţii sunt implicaţi în activităţi sportive, pentru a stimula starea de sănătate a acestora.
• Programe de nutriţie individuale, personalizate pentru fiecare angajat.
• Programe de renunţare la fumat.
• Amenajarea de spaţii, unde mamele pot să îşi ţină copiii la birou şi să îi alăpteze, sau programe after school, unde sunt angajaţi profesori care ajută copiii la realizarea temelor.
• Taţii primesc o serie de activităţi educaţionale pentru a învăţa cum să se bucure atât de muncă, cât şi de viaţa de familie.
• Programe prin care angajaţii, o dată pe săptămână, se implică în găsirea de noi soluţii pentru a îmbunătăţi starea companiei, reformulând astfel noi politici, regândind vânzările, spaţiul de lucru, etc.
• Hotline cu specialişti, psihologi, coachi care ajută angajaţii cu diferite probleme emoţionale.
• Oferirea de coaching individual pentru o mai bună gestionare a stresului.

În câte proiecte complexe (de la audit de WB la design de programe şi implementare) aţi fost implicată până acum?

În momentul de faţă, avem trei companii, în care ne ocupăm de audit de well-being, de design şi implementare. Din 2010 şi până acum, am fost implicaţi în peste 50 de proiecte având, însă, rol de furnizor de activităţi de well-being. În majoritatea situaţiilor, suntem implicaţi în livrarea de diferite workshop-uri de la cele legate de pasiunea angajatilor până la unele care ţintesc mai clar starea de bine a angajatului, cum ar fi workshop-urile de mindfulness, managementul stresului. Sunt foarte rare situaţiile, în care am fost implicaţi în proces de la A-Z, pe de-o parte, pentru că încă nu exista atât de multă deschidere şi încredere în astfel de programe şi, pe de altă parte, pentru că în unele situaţii departamentul de resurse umane se implică destul de mult în proces.

Care este, în opinia dvs., combinaţia cea mai eficientă de tehnici utilizate în implementarea unui astfel de program? (training, facilitator, coaching…)

O combinaţie din toate este utilă, în astfel de programe, unii oameni reacţionează mai bine la coaching, alţii au nevoie doar de o mică trezire, în cadrul unui training, alţii de consultanţă.

De exemplu, eu am simţit că dezvoltarea mea de coach a avut cel mai mare impact în a schimba anumite obiceiuri nesănătoase, în viaţa mea, adică problemele au devenit provocări, s-au transformat în obiective realizabile. Iar anul trecut, după ce am trecut printr-un silent retreat, unde rolul facilitatorului era minim, mi-am schimbat radical modul de a funcţiona în viata de zi cu zi, sunt mult mai calmă, în modul în care abordez situaţiile de stres, am limitat timpul de lucru, însă, păstrând rezultatele la un nivel ridicat.

În ce postură vă simţiţi cel mai confortabil – de consultant, trainer, coach sau alta? De ce?

Antreprenoriatul în zona de consultanţă de resurse umane implică gestionarea mai multor roluri, în functie de context, şi te pune succesiv în mai multe ipostaze de la consultant, trainer, la coach, astfel încât, să livrezi rezultate. Cel mai bine mă simt atunci când sunt cu oamenii.

Dacă ar fi să propuneţi o reţetă de succes pentru WB organizaţional, care ar fi ingredientul cheie?

Ingredientul cheie pentru un well-being organizaţional de suces este dat de alinierea acestuia la obiectivele organizaţiei şi nevoile angajaţilor. Din păcate, în cadrul unui studiu realizat de Dynamic HR cu privire la programele de well-being implementate în organizaţiile din România, am constatat că doar în 48% din companii se aplică, de cele mai multe ori, sau întotdeauna, chestionare pentru depistarea nevoilor angajaţilor şi, în aproximativ 51% din companii, programele sunt corelate cu obiectivele de business.

Contrar părerilor generale, nu anumite tipuri de workshop-uri sunt ingredientul cheie, ci, în mod special alinierea acestora la obiectivele organizaţionale şi nevoile angajaţilor.

De-a lungul anilor, am descoperit, de asemenea, că sunt câteva ingrediente principale pentru ca un program de well-being să funcţioneze: definirea succesului programelor de well-being, implicarea angajaţilor de la toate nivelurile în a oferi sugestii, în planificarea programului şi chiar în livrare, alinierea la obiective şi nevoi interne, promovarea beneficiilor programului, măsurarea impactului.